丰田之路（#CleanTechnica偶尔#BookClub）

随着丰田生产系统在特斯拉最新季度电话会议上作为嘉宾出席，现在正是时候回顾任何TPS（通常称为“精益生产”或简称为“精益”）的时机。还有比阅读《丰田之路》更好的方法：世界上最大的制造商的14条管理原则？（注意：这是那里的CleanTechnica会员链接。）《丰田方式》是有关这种制造方法或方法体系的最有影响力的书之一。

（希望获得额外荣誉的读者也可以在CleanTechnica的早期文章中查看我对作者Jeff Liker的采访。）

现在，这份轻松（但希望有见识的摘要）摘要并不能代替阅读本书。这是一种轻率的尝试，旨在激起读者购买图书的兴趣，或者至少从当地图书馆借阅。我诚挚地建议您这样做，因为它是无价之宝。

既然本书确定了Toyota Way背后的14条原则（并且不是将列表人为地塞入第10位这样的整数是否令人耳目一新？），而不是逐章讨论，原理。这些原则本身表达得很清楚，这意味着它们可能很冗长，因此我将使用每种原则的自己的音色版本；这也是吸引读者购买原始文本的另一个原因。

这14条原则也与特斯拉在最近的季度电话会议中所奉行的理念形成了鲜明的对比，因此，我在斜体字中包括了特斯拉选择其他方法的一些地方。我们应该对特斯拉发展出卓越战略的可能性持开放态度，但是在新方法证明其优点之前，对特斯拉的信誉必须非常非常谨慎。特斯拉（Tesla）谈论超越丰田之前的制造能力，这有点像有些人在谈论走路之前会爬行谈论跑步。

最后，我要指出的是，以下内容是基于我在2009年指导年轻同事时写的文档的。所以，我们继续吧！

原则1 –长期比短期更重要

本章介绍了丰田汽车努力实现的理想。其中包括赢得员工的信任，不仅仅为了赚钱而执行任务的动机以及在关键技术方面自力更生。

众所周知，日本公司从员工那里征求（并收到）许多有关如何改善商业惯例的建议。鲜为人知的是，该系统仅在员工高度信任的情况下起作用，因此，如果他们认为管理层会立即解雇他们或突然不必要的同事，那么没人会提出降低成本的建议！

我们可能都可以同意，特斯拉的使命不只是金钱，而且对自力更生（例如自动驾驶）感兴趣。在过去几年中与制造人员进行了激烈的互动之后，我们可以希望特斯拉重新赢得他们所有员工的信任。

原则2-将问题浮出水面

传统的制造过程会产生大量的库存，这会造成浪费的工作量（例如，在库存中移动零件或从中追踪零件）。这也掩盖了问题：如果您不是很擅长流程X，但是您拥有大量库存，那么这些组件将永远不会短缺，并且管理层可能永远也不会意识到他们需要多么严重地修复该流程。鼓励丰田管理人员努力强调自己的过程，以确定下一个薄弱环节在哪里，以便他们知道将重点放在持续改进方面。

特斯拉去年在湾区租用了三个大型仓库，大概是用来存放Model 3的库存。尽管这可能是必要的，但丰田公司只能这样做是绝对的，绝望的最后手段。就这三个仓库而言，它们的额外费用就是老鼠坚果。总体方案中的舍入误差。但是，相对于更有效率的竞争对手，数百种效率低下的累积效应可能是一个严重的劣势。只需问底特律，或任何与亚马逊抗衡的人！

原则3 –让需求“拉动”生产；避免生产过剩

如果生产过剩，浪费了存储库存或成品的空间，并且如果您过多地预装了错误的物品，则可能必须打折才能运输这种金属（对于BMW i3，则是碳纤维）。

您知道特斯拉是如何开始按订单生产模型的吗？冒着过于简化的风险，如果丰田经销商在星期一售出100卡罗拉和50佳美，生产系统将在周二警告供应商，为更多100卡罗拉和50的凯美瑞生产零件，它们的颜色，内饰和选件完全相同。这就是技术人员在周三进行的组装。您可以将其称为“按最新顺序构建。”

原则4 –平衡工作量

大多数工业流程在稳定运行或处于“稳定状态”时均能发挥最佳效果。汽车制造业也是如此。您想知道每天将生产多少辆汽车（即使产品组合有所不同），以便您可以进行适当的调度并确保一切正常运转。尝试保持生产水平，即使这意味着在销售缓慢的几个月中生产过剩而在疯狂的时期中生产不足；不论您做什么，都不要在安静的时段与加班的疯狂加班交替。制造不是间隔训练！

从生产的角度来看这很有意义，原因是您针对每小时60个工作进行了优化，并且有大量的停机时间进行设备检查和预防性维护，如果您尝试更快地生产或偶尔生产，则可能效果不佳跳过那些必要的活动。（许多汽车生产线的设计目的是每分钟约生产一辆汽车。根据4,000小时的运行情况，每年约有25万辆汽车，大约每年50天，每周5天，每天两次8小时轮班。

特斯拉的作案手法似乎是在每个季度末将大量生产回购。他们宣布在三个月内以每周稳定（或稳步上升）的速度生产汽车的那天，将是他们作为制造组织日趋成熟的重要里程碑。发生这种情况时，其他OEM会坐下来注意。

原则5 –第一次做对，然后停下来解决所有问题

丰田员工早在这个词变得毫无意义的陈词滥调之前就获得了授权。如果发现问题，他们不但可以立即停止生产，而且可以期望。在软件中解决问题之后，解决问题变得微不足道-您可以推出补丁程序。在汽车制造之后解决问题的成本很高。换句话说，软件规则不适用。

这是因为由于批量生产的效率，制造便宜，而维修是昂贵的，因为它们本质上是手工的。您需要人员来获取正确的工具或替换零件，进行拆卸，拆除，安装，重新组装，然后处理不良组件；他们维修的下一辆车可能需要一套完全不同的工具或零件。

特斯拉表示，当Model 3显示器上的玻璃碎片最近在一次撞车事故中破裂时，特斯拉表示将在所有显示器上安装胶片以防止再次发生。这是正确的举动，也是值得称赞的，即使我们可能想知道为什么特斯拉在设计FMEA（故障模式和效果分析）过程中没有发现显示器碎玻璃的风险。

如果由特斯拉的显示器供应商在自动化设备上完成，则修复将很便宜。但是，当服务中心的技术人员将Model 3带入时由人工完成时，这会很昂贵，并且会减少可用于帮助其他客户的时间。

原则6 —标准化，标准化

丰田为所有活动建立“标准工作”，因此很容易确定工作说明是否适当。如果您需要执行工作说明中未涉及的活动，则该活动在某种程度上是不足的，需要改进。同样重要的是，制造技术人员使用明智的逻辑写出制造活动的“标准工作”，即最懂得做某事的人就是每天做那件事的人。

原则7 –使用视觉系统提高质量

该链接讨论了丰田汽车与5S视觉工作区系统的合作。对于没有制造经验的读者来说，它有点像大卫·艾伦（David Allen）著名的GTD或“把事情做好”的过程。

在5S工作站中，所有事物都有一个地方，而每个地方都有其地方。资源：WAI博客。

原则8 –不要仅仅因为它是性感的新技术而着迷于性感的新技术

新技术出现时，丰田和阿米什人以同样的方式做出反应：他们让一些人对其进行研究，以便直接确定其价值。然后，他们决定是否可以按照与其文化相一致的方式进行整合。如果是这样，他们将广泛采用它。（信不信由你，阿米什人是转基因作物最热心的采用者之一。）

X型的猎鹰翼门肯定很酷，但也肯定会导致该车和Model 3的关键延迟。我绝对不是一个人认为特斯拉最好提供Model X常规车门并大致按时发货，同时避免质量问题。

原则9-从内部培养领导者

如果一家公司想要维持其文化，就必须发展自己的领导力。此外，这些领导人必须是真实的-他们必须赢得依靠他们来行使良好判断力的人民的尊重。这就像著名的美国技术公司W.L.Gore＆Associates（Gore-Tex™的声誉）所倡导的“跟随者”的概念。

过去几年中，特斯拉的高层管理人员离职率有所提高。人们希望能有足够的晋升机会来推动特斯拉的最佳实践，并拥有追随者和权威以从效率低下的人中撤出的人。

编者注：我认为特斯拉的一个例子就是杰罗姆·吉伦。

原则10 –投资于人员和团队

丰田竭尽全力发展其员工。作为回报，员工贡献了数以万计的改进想法……这为丰田节省了资金，以资助员工的持续发展。

基本上，虽然许多公司将培训视为（短期）支出，但丰田公司将其视为（长期）节省。所有硬件都会贬值-员工是公司拥有的唯一可以随着时间的推移而逐渐升值，变得更有价值，并为公司的成功做出更大贡献的资产。

原则11 –尊重您的供应商

在2003年对汽车零部件供应商的一次民意测验中，丰田显然是最喜欢与之打交道的汽车公司-他们想要低价，但会帮助供应商改善，因此，即使是那些低价，供应商也能获得可观的利润。当然，您可能不想成为供应商的最爱客户（这可能是您对价格或条款过于宽容的标志），但您可能不想成为他们最不喜欢的客户。

如果供应商对特斯拉的缓慢增长感到满意，Elon不会在最近的季度电话会议上对他的供应商表示明确的感谢。特斯拉正在延长付款的电话也有暗示。供应商发现最令人讨厌的两件事是，他们没有按照承诺的价格购买那么多东西，然后付款缓慢。特斯拉目前可能在汽车供应商的“我们希望与之合作的人”抽奖活动中落后。Model 3的有序且成功的升级，以及按时付款，可能对他们的长期成功大有帮助。