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密歇根大学的Jeffrey Liker博士
埃隆·马斯克（Elon Musk）在最近的季度电话会议上宣布，他为看到特斯拉成为世界上最好的制造商而心甘情愿，现在似乎是采访一些世界领先的制造专家，倾听他们的智慧并思考的最佳时机。对加利福尼亚弗里蒙特的顽固化石战士的影响。
特斯拉一定会走自己的路。其工程团队无疑已经开发了自己的系统并改进了方法。不幸的是，这些细节是机密的，并且有充分的理由：没有一家公司愿意阻止其竞争。这意味着我们外面的人只能推测特斯拉可能要做的事情。
即使这样，我们也不妨尝试准确地推测，是吗？如果我们要求制造专家分享他们的关键见解，我们可能会瞥见特斯拉正在努力克服的各种挑战，从现在到即将到来。
我们通过电子邮件采访Jeff Liker博士开始了本系列文章。Liker博士的传记简介是生产方法方面的权威，其内容如下：
Jeffrey K. Liker博士是密歇根大学工业与运营工程教授，以及Liker Lean Advisors的总裁。他是国际畅销书的作者，丰田之道：《 2004年全球最伟大的制造商的14项管理原则》（26种语言，售出90万本），并与他人合着了其他七本有关丰田的书，包括《丰田文化》和《丰田产品开发系统》。他的最新著作是：丰田汽车实现精益领导的方式（2011年）和培养各级精益领导者：实用指南 (2014).他的文章和书籍赢得了十二个Shingo杰出研究奖。2012年，他入选了卓越制造协会名人堂，并于2016年入选了新乡学院。
现在，继续内容！
CleanTechnica（CT）：您如何向不熟悉该术语的人描述“精益生产”？
Jeffrey Liker（JL）：“精益生产”是《改变世界的机器》一书中引入的术语，用来描述日本汽车制造商与1980年代美国和欧洲汽车制造商相比优越的系统。这些公司，尤其是丰田公司，在很多方面都具有许多优势，包括更少的库存，更高的生产率，更高的质量，更少的开发新车的工程时间等等。后来在精益思维中进行了修改，主要是由于丰田汽车公司的优势。从那时起，丰田汽车已成为全球客户卓越运营的典范。丰田的系统简化了流程，并使所有员工不断改进，以更好地为每个客户提供价值。
[马修的话：读者可能会惊讶地发现，丰田在“精益”社区的粉丝与特斯拉在电动汽车领域的粉丝一样热情。当人们认为就像特斯拉彻底改变/重新发明了电动汽车一样，丰田彻底改变/重新提出了大规模生产（转变为“精益生产”）时，这种平行是有意义的。
考虑到丰田对插电式电动汽车的热情不高，读者可能会被诱惑将他们的智慧记为过时。这将是一个错误，因为这些原则已在许多制造业甚至服务业中被证明是成功的：许多医院已采用“精益”技术来减少错误并改善患者的治疗效果。]
CT：在精益生产环境中，“改善”或持续改进的作用是什么？
JL：丰田将其更广泛的商业模式“丰田之道”定义为两大支柱-持续改进和尊重人。它适用于公司的每个部门，从设计到制造再到销售再到采购等等。持续改进或改善是丰田卓越表现的核心。
[马修的话：直到丰田问世之前，传统的大规模制造都是自上而下的。它受到科学管理（或泰勒主义）概念的影响，该理论基本上认为，如果管理层准确地研究和衡量工人所做的事情，它可能会指出如何从工厂中挤出更多的生产力。
您可能已经在这种方法中看到了致命弱点：只有一小部分员工（百分之几？）实际学习如何改进，而其他人则沿途做自己一直做的事情。
改善方法使每位员工都处于改善流程和消除浪费（基本上是任何非增值活动）的前沿。我讨厌使用“授权”这样的陈词滥调，但是鼓励并期望所有员工寻找减少浪费和提高质量的方法。当然，这是一条两条路-希望公司投资于员工，以帮助他们从单纯遵循说明的非熟练劳动力转变为有创意的问题解决者，他们可以找到改善方法。
CT：许多产品都是分批生产的，但是精益生产系统鼓励采用一种称为“单件生产”的方法。您能解释为什么首选单件式流量吗？
JL：一件式流是所有过程，制造和服务的理想选择。理想的做法是直接将价值传递给客户，而不会因所谓的精益浪费而中断。这是一个理想的选择，因为它将需要完美的质量，价值流各部分之间的完全协调，每个人都在履行自己的工作，并且永远无法完全实现完美。努力奋斗是理想的。
[马修的想法：众所周知，特斯拉分批生产产品，通常在四分之一的上半年在海外生产，然后在下半年将注意力转向北美的生产。考虑到特斯拉现在所处的位置，这可能是有道理的。展望未来，由于它试图将其年总产量定为零，因此很可能会采用更多的单件式生产方法。这很难做到-需要与供应商进行特别协调-但非常值得。
单件式流程的最大好处涉及缺陷节省的成本。如果您（或您的供应商）以100批为单位制造非常复杂的组件，然后发现问题，那么与制造一次有缺陷的组件相比，您将浪费100倍的钱，在这种情况下，您可以修复问题，使99个好问题。这加起来很快，特别是在20,000美元和30,000美元的汽车价格上！]
CT：许多产品都是分批生产的，但是精益生产系统鼓励采用一种称为“单件生产”的方法。您能解释为什么首选单件式流量吗？
JL：为了实现单件式生产，我们需要一个没有大起大落或大批生产一种产品或另一种产品的水平系统。例如，如果丰田在同一条生产线上制造凯美瑞和阿瓦隆，而阿瓦隆由于更多的高端选择而需要做更多的工作，那么生产线上的一堆阿瓦隆将淹没人员和流程的能力。这会使团队成员负担重，造成压力。流量均衡后，系统可以减少库存。
[马修的话：平均生产是一种单流的表亲。我们的想法是，只要保持稳定的步伐，您就可以做到最好，而不必诉诸英勇的提升（这会给您的数百个供应商造成压力-请记住，只有一个供应商有问题，您就会有问题！）达到目标。
特斯拉似乎肯定在每个季度末都在努力，也许是打破了指导并嘲笑了反对者。但是，heijunka的概念表明，缓慢而稳定地赢得比赛的方法将在比赛中获胜。在某个时候（肯定是在Model 3正式开始生产时），在每个季度，每个月，每个星期，甚至每天都以相对恒定的水平进行生产将更为实用。确实，这种稳定的生产将使Fremont工厂能够转移到子组件的每日交付，这意味着它可以减少库存，为实际生产打开更多的工厂车间，从而帮助Tesla扩大生产而无需扩大建筑物的占地面积。]
CT：您能描述一下Shewhart / PDCA周期吗？作为后续措施，大多数组织在解决问题的过程中是否对“ P”给予足够的重视？
JL：我们可以将其视为科学方法。我们确定需要达到的目标，并为我们认为可能使我们迈向目标的对策提出一个假设（计划），我们进行尝试（执行），检查发生了什么（检查），并反思所学到的知识及其对进一步措施的影响（该法案）。科学思考的重要部分是健康的怀疑论。在测试之前，我们不知道一个想法会起作用。
[马修的想法：当您要快速解决问题时，跳过“计划”而直接跳入“做”是人类的天性。在处理简单的自包含产品时，有时可以摆脱它，但是在处理复杂的，相互依赖的系统时，这是不明智的。可能会产生太多意想不到的后果。
我曾经参加过一些紧急工作组，这些工作组浪费了数周（数百个工时的工作量），因为该团队“很“确信，知道问题出在哪里，就直接着手去做。和男孩，我们曾经错过。反复！
从错误中吸取教训，该公司最终确定了工作队的工作方式。除其他事项外，它要求团队使用“ 5个为什么”方法，以便他们不仅解决症状，而且可以攻击问题的根本原因。您可能会问，“ 5个为什么”方法是什么？我们将让我们的专家通过它与我们交谈。]
CT：您能解释一下“ 5个为什么”技术如何帮助人们将问题的直接原因推向最终的根本原因吗？
JL：这是一种启发性的工具，可以挑战我们对问题进行深入思考。为什么会出现这种缺陷？由于组装错误。为什么会出现组装错误？因为某人未能正确对齐零件。为什么？因为他们能够使零件对齐。为什么？因为没有防止错误的防错装置。为什么？因为没有在流程中设计防错功能。
这种质疑可能是3、4、5或更多个原因，这驱使我们深入浅出并思考真正的原因。
[马修的沉思：特斯拉可能已经采用了5个“为什么”技术来防止自己再次出现狂妄自大，这导致特斯拉在尝试将技术集成到Model X中时过于激进。我们没有任何内幕知识，但可以推测“经验教训会议可以按照以下方式展开：
为什么＃1-为什么Model X这么晚？那些凉快但复杂的猎鹰翼门。
为什么＃2-为什么要包括那些门？因为傲慢；我们过分自信，如果我们可以设计出很棒的新功能，就可以部署它们。
为什么＃3-为什么我们过分自信？也许像许多软件人一样，我们没有充分认识到制造硬件有多困难。(在硅谷的高科技公司中，如果能够进行数学和编码，就可以制造出产品。 )
为什么＃4-为什么我们对制造挑战的认识不足？也许我们没有足够的具有汽车经验的制造工程师，和/或他们没有足够的影响力。（马修的朋友告诉他，至少在过去，特斯拉更希望工程师们没有汽车经验，因为他们不想让公司受传统汽车行业思想的束缚。）
为什么＃5-他们为什么没有足够的影响力？也许我们在高级决策层没有足够的灰头土脑的汽车制造业资深人士，和/或我们没有给予他们否决权。
解决问题的根本原因？展望未来，也许我们可以雇用一些灰心丧气的汽车制造业资深人士来平衡我们的做法。例如，这个家伙 !]
