旅行汽车网1998年秋天，我从巴黎前往东京，向一群日产高管提出了一个计划。我的目标是说服他们与雷诺（Renault）的合作是复兴的一种方式。日产作为日本制造公司拥有悠久的历史，但遭受了十年的财务损失，创新停滞不前。但是，对于高管们的信任，他们认识到这些挑战不仅仅是靠自己解决。他们一直在寻找合适的合作伙伴来提供帮助。最后，就像我一样，他们知道雷诺是长期的最佳合作伙伴。
我们共同创建了雷诺－日产联盟，该联盟在汽车行业一直是并且仍然是独一无二的。之后，事情发展很快。我们实施了《日产复兴计划》，日产比计划提前一年实现了恢复目标。在过去的17年中，作为一个联盟，我们已经实现了数十亿欧元的年度协同效应，并利用了电动汽车，自动驾驶技术和联网汽车带来的机遇，并具有比我们自己所能实现的更大的竞争力。
但是我们从未忘记寻求帮助的勇气以及这样做的潜在好处。当三菱汽车公司首席执行官Osamu Masuko于4月与我见面，要求日产为恢复工程组织和复兴公司提供支持时，我们知道，结成战略联盟对我们两家公司都具有财务和运营意义。我们也感到有责任在有需要时帮助这家日本高级汽车制造商，就像雷诺能够帮助日产在1999年重新站起来一样。
日产汽车已经以2370亿日元（合22.8亿美元）的价格完成了对三菱汽车34％股权的收购，成为三菱汽车的最大单一股东。我们将提供战略，运营和管理方面的专业知识以及资本投资，以确保三菱不仅克服其眼前的重大挑战，而且在未来蓬勃发展。
三菱汽车的加入意味着与雷诺建立的联盟将在2016财年售出1000万辆汽车-使其跻身世界前三大汽车集团。除了规模优势之外，我们已经确定了与三菱的协同效应，这将使我们两家公司受益，重点是在联合采购，更深入的本地化，联合工厂利用，通用车辆平台，技术共享以及扩大我们在两个领域的合并业务中实现协同效应和新兴市场。
这是我们在已经为我们服务近二十年的联盟战略中加倍努力的方式。当然，三菱的挑战与日产在1999年所面临的挑战截然不同。例如，三菱汽车拥有强大的资产负债表。缺少的是客户信任。
为了帮助建立这种信任，我们应三菱汽车公司的邀请来加强其董事会和管理团队。我们已经提名了四名日产代表加入三菱董事会。我已接受提名为候任董事长，尚待股东批准。
三菱汽车还将任命全球风险主管，向三菱首席执行官汇报，该首席执行官将监督合规性问题并确保公司能够应对其风险。通过这些行动以及日产的支持，我们相信三菱可以开始前进。
第二项业务是释放潜在的协同作用。日产汽车的目标是在2017财年创造240亿日元（2.3亿美元）的协同效益，此后每年增加到近600亿日元（5.8亿美元）。具体而言，日产将受益于三菱在日本的基汽车领域的专业知识及其在皮卡车方面的实力，采用三菱的插电式混合动力汽车系统，并在三菱汽车的成功东盟经营基础上发展加强我们的运作。
第三，我们希望通过这种伙伴关系发出明确的信号：我们相信日本汽车制造的价值，并希望帮助确保其未来。这是我们行业瞬息万变的时期。但是我们从经验中知道的一件事是，与合适的合作伙伴相比，我们可以做的比单独完成的事情更多。
在我们维持生命的过程中，联盟战略拯救了日产，并在健康时期使日产变得更加强大。我们相信这种模式可以为三菱汽车带来相同的利益，我们期待探索新伙伴关系的机遇和潜力，不仅可以建造未来的汽车，而且可以成为未来的汽车制造商。
