旅行汽车网8月22日，由中国电动汽车百人会、智能汽车与智慧城市协同发展联盟联合主办的GIV2020隆重召开，本次峰会主要讨论智能汽车近两年取得的技术突破和产品创新、智能汽车应用场景和商业模式、以及智能汽车商业发展的顶层设计和实施路径。下面是本次峰会圆桌论坛现场实录：
下面这个环节由我来主持，首先感谢秘书长，感谢百人会的邀请，我是太平洋机车的申立，听完今天上午整个会议，来到下午的场子，我有一个体会，汽车产业变革正当时，而且趋势是非常明确的，我拿到这个议题的时候，当时有一点疑问，为什么会有人才交流的论坛？我参加过很多汽车行业的论坛，人才交流这个议题是比较少的，但是我冷静下来想了一想，发现其实我们百人会组织这个议题非常用心，我们说汽车产业的发展，趋势是明确的，目标也是明确的，也就是说我们方向是很明确的，但是怎么往前走？怎么达到那个方向？有一个非常核心的问题，就是我们的组织，我们的人才怎么解决？我是媒体，也跟很多主机厂、汽车行业的朋友经常会聊到，他们在企业发展过程中有一个非常大的困惑，就是我到底需要什么类型的人才？什么样的组织梯队？才能够适应整个汽车行业发展未来的趋势，这个是我们共同要面对的问题，再次感谢百人会给我们带来这个议题。
上半场几位嘉宾从人才培养、洞察、布局以及人才的变革几个方面做了高屋建瓴的分析，
下面我介绍一下几位重量级的嘉宾，我们一起坐在这里落地谈一谈应该怎么面对这些问题，有请：
清华大学教授、国家863主题项目首席专家姚丹亚
法雷奥中国首席技术官顾剑民
华晨宝马人力资源高级副总裁上官楠林
蔚来汽车人力资源副总裁周全
腾讯智慧出行人力资源副总裁韩旭婷
下面直入主题，在开始第一个问题之前，我想发起一个小的挑战，姚老师在PPT里面写到，哪一类人才是最重要的？他说了5个维度，交通、汽车、控制、计算机、通讯，姚老师说控制和汽车是最重要的，首先田院长就不同意，第一个议题是我们面对新的智能网联汽车生态，应该搭建一支怎样的人才梯队？包括质量、结构、数量等等，第一个从这个议题开始，首先从韩总先开始，姚老师最后来总结。
韩旭婷：我先抛个砖。腾讯开始走入到产业互联网，从项目互联网到产业互联网这一端的时候，真正把互联网能力和产业能力开始做结合的关键时期，所以在这个时期下，我们怎么配套像整个业务发展策略来落地或者规划我们人力资源的策略，对我们来讲是重中之重的。在这个过程当中，我们经过了非常多摸索的时间，这两个策略正在形成当中，但是普遍观察下来，在这样一个过程当中，还是有几点明确的现象和变化，抛出来跟在场各位嘉宾一起探讨一下。
第一个趋势，越来越多复合化，跟姚教授讲的非常相似，动作人才、产业以及对于互联网数字化整个理解，复合化越来越显著，这一次需要我们在人力规划一侧，首先考虑到互补化，怎么样在人才策略当中体现出来。
第二个趋势生态化，大家发现在整个互联网中，尤其今天在座，原来没有想象大家同处一，现在越来越多这样的机会让我们能够走到一起，这个过程也是我们在整个人才策略上特别明显的变化，这种生态全面的局势，对于整个行业中任何一个角色都是尤其关键，在这样战略变化下面，人才更具有全生态的优势，对于接下来我们能够在生态中支持好各位，支持好各个环节上面伙伴们会起到关键的作用。
第三个趋势在这个过程中需要我们学习化，作为互联网怎么样能够快速加入到产业阵营当中，向诸位这么多行业专家学习好在产业当中的能力，把学习能力提升，甚至在互联网过程当中积累数字化能力能够演变成被生态所应用的数字化能力，也是一个新的课题。在这个过程当中，我们在人力资源落地第三个学习化能力也是非常看重的。
从这三个方面先抛一个砖，也请教台上各位嘉宾。
申立：请韩总做一下自我介绍。
韩旭婷：我10年前加入腾讯，到年底就会拿到腾讯钻石员工，这个过程跟我在过往任何职业经历当中还是非常不一样的，这十年当中都是快马加鞭学习，看起来稍微年轻一点点，互联网赋予我们非常好的经历。这十年过程当中，我从最开始人力资源后台，逐渐到消费互联网，现在2018年变革到产业互联网，现在我们在整个产业做人力资源整片支持工作，非常感谢大家！
周全：首先介绍一下自己，我跟韩总是前同事，之前我也是在腾讯的，后来出来了加入滴滴，2018年5月份加入蔚来汽车，是汽车行业一个新兵，我是加入到蔚来汽车之后第一次去工厂，说起来很汗颜，我是汽车行业的后辈，需要向你们多多学习。
回到主题智能网联汽车人才队伍应该怎么搭建？我加入到蔚来这两年来，有一个深刻的感受跟前面姚教授说的很类似，真的是非常复合型人才，怎么说呢？举一个例子，在我们蔚来汽车内部有一个员工职业发展体系，分很多不同职位序列，之前在腾讯的时候腾讯职位序列也是我做的，到蔚来之后也建立蔚来的职位序列体系，职业发展体系，在蔚来职位序列体系比当年腾讯的时候复杂多很多，原来在腾讯主要研发人员就是互联网的软件研发人才，最多分前台研发，后台研发，架构师、软件测试、游戏开发等等，就差不多了，但是在蔚来首先有汽车的设计通道，从设计开始，有汽车工程研发，现在又有智能硬件研发人员，还有互联智能座舱，互联网软件研发人员，还有自动驾驶，光产品研发设计这一块就有非常多跨学科，跨领域，跨序列不同的通道和专业，整个人才队伍的搭建确实是非常跨界和非常的复杂。我在做整车研发的时候，势必挑战和困难就比原来汽车研发复杂多了，还要结合传统的汽车工程研发，还要结合软件、智能座舱以及AI自动驾驶，自动驾驶还有文远知行的同事也说道了，底层的算法、工程、数据等等，这个研发复杂度是非常高的，现在汽车研发的底层逻辑变化，以前咱们车是出行工具，未来的汽车，将来的汽车会变成一个智能终端，底层芯片，智能芯片的人才也需要加进来，研发一个智能移动终端和研发一款出行工具，底层研发的逻辑是蛮多的。
我们的研发人才搭建要面向智能移动终端的研发搭建这样的人才队伍，而不是面向研发一个出行工具去搭建人才队伍，这是我们的感受和体会。
申立：周总是一个典型从互联网企业到车企的跨界复合型人才，回到刚才的问题，邀老师刚才说到了几类人才里面，他觉得控制是最重要的，蔚来汽车是比较新的，没有太多过去人才包袱，一开始蔚来规划整体人才结构，你认同姚老师的看法吗？
周全：我认同姚教授的看法，实践下来看，要把不同的学科和不同领域捏合到一起，这种人才是最难找类似于软件里面的架构师，汽车的架构师要把传统的汽车底盘、车身、内饰了解，还有智能硬件，硬件分传统车硬件和智能硬件，还有芯片、控制器等等，还有智能座舱，车内和车外通讯，AI，现在车有很多控制器都是分开的，蔚来的车有5大控制器，我们实际上希望造手机一样变成中央处理器的概念，这个是非常难的，这种人才现在比较难找。
申立：您是认同姚教授的看法。下面有请上官总谈一下。
上官楠林：大家好，我是来自华晨宝马的上官楠林，我是五年前加入华晨宝马的，之前一直在手机行业，所以非常有幸的目睹了手机行业从功能机到智能机+互联网智能机，这么一个轰轰烈烈的转型过程。现在我个人的感觉汽车行业也正站在历史机遇的风口上，从传统的汽车定位到智慧出行的工具转变，甚至我们今天探讨了很多人、车、路结合一起，怎么形成一个未来的智能交通系统。
确实，从传统的车企来讲面临的挑战可能更多一些，情况也更复杂一些。一方面传统的汽车行业积累了很多人才，积累了很多经验，对现在的市场也有很强的掌控；另一方面，新技术，包括电动车、智能汽车，各个方面给传统车企也带来了一定冲击。对于宝马来讲，我们非常乐于见到这种情况的发生，也做好了充分的准备。从我个人的角度来讲这种人才是不可或缺的，企业的发展，人才是基础。
从我自己来讲定位，还是要定位于现有的汽车行业人才，毕竟我们要支持、服务于现在的消费者、现在的市场；另一方面要积极的引进跨行业的人才。在人才的准备过程中，从企业方面要做好这几个方面的准备：1、文化的冲击。传统的车企发展的周期比较长，对质量、对安全的要求也比较高。我经常听到一个说法“将来的智慧汽车就是一个智能手机加上几个轮子”，我觉得这个类比有一点简单化了，因为这里面没有考虑到人的因素。大家用手机的时候可以看到我们用一个APP，有时候会闪退，重启一下就可以了，但是在车上，这种情况可能不能允许，一个操作系统出了问题，人身安全就面临一些问题，所以不能简单做这么一个类比。同时引进这些人才，他的做事方式、文化理念和传统的车企都有一个好的对接过程。
2、体系的搭建。整个人才的培养不是一朝一夕能够完成的，从企业来讲要做好转移过程当中整个培训和体系搭建工作，有意识地建筑一个学习型的组织。现在学习的方式、方法非常丰富了，从企业做好一个平台的效应，帮助整个企业整体实现思想观念上和技能上转型，这也是非常比较的。从方法上来讲，我觉得找到好的领军人物，引进好的带路者，从人才整体上来讲质量优于数量，因为整个行业都在积极的发展和竞争当中，人才的竞争是非常激烈的，从企业来讲要给人才创造非常好的空间，有效的建立起激励机制和容错机制，鼓励人才发展，这也是企业未来发展当中不可或缺的一个重要因素。
申立：我挺好奇的，华晨宝马，我们叫传统的车企，我知道其实也在大跨步的迈向新能源和智能的领域。刚刚您谈到在人才吸引维度是一个复合，就是综合的考虑，在自动驾驶，在接下来的新领域的人才，你们的力度是怎么样的？可能我们招一个同级别的人才，他的收入水平会不会比原来的传统汽车人才收入水平更高或者怎么样？你们会有怎么样的考虑？
上官楠林：吸引人才不仅仅看薪酬一个方向，追求事业的人才更看重于他所做的事情能不能实现他自己个人的抱负，实现他技能的发展，能不能对社会，对这个行业产生巨大的影响。从宝马来讲，我们吸引的人才，比如我们在去年成立了数字化促进公司领越（音译），我们吸引的人才其实来自很多行业，有来自传统车企，在这些领域深耕的专业人士，也有来自互联网和Ipad等高科技行业，也有来自于滴滴、蔚来新兴的造车势力或者新兴企业的人才，渠道是很丰富的，我觉得现在这个行业给所有从业人才提供了一个巨大的机会，各自都可以找到施展的舞台。
早上交流的时候，我们有的嘉宾也提到了，现在的车企一级供应商或者是新兴势力，互联网的企业，大家的角色在逐渐模糊，这一点我是非常同意的，这个行业大到了需要更多的资源、技术、人才的投入，所以这里面的空间还是非常广阔的。
申立：在人才上的投入是不遗余力的。
上官楠林：是的。
申立：我们顾总来谈一谈，顾总其实是另一类的代表，供应商的代表。
顾剑民：谢谢。我是来自法雷奥的顾剑民。我是主要做技术，在汽车行业，如果从本科毕业算起，差不多马上要30年了。
大家会觉得有点好奇，为什么我会在人力资源几位老大的论坛当中，昨天主办方跟我联系这个事的时候，我也比较好奇，是不是搞错了。但并不是，今天姚教授已经说了，我们的人才需要复合型的人才，我先从自己开始身体力行，先试一下。
说到人才，非常重要，大家今天上午讲到了很多技术、产品，背后还是要靠人才落实，没有人，光有硬件、软件，这都是空的，人才非常重要，我非常同意姚教授和各位嘉宾说的复合型人才。我们下午的演讲也讲到了跨界融合，这是一个非常重要的现象，新的一个现象。
说到法雷奥，因为法雷奥是一家汽车零部件及系统集成，我们的产品线比较广、比较长，汽车内部，除了底盘不做，所有的系统和零部件，我们都有涉及。所以很难讲哪一个领域的人才更重要，我这样来概括一下，从10年、20年以前几乎都是硬件的工程师，到今天有相当一部分，而且这个比例是在逐年增加的，软件工程师越来越多，越来越重要。我举几个例子，在全球，我们在印度的班加罗尔，在埃及的开罗建立了两个法雷奥全球的软件开发中心，都是几千人的规模，非常大，来支持法雷奥在全球的产品开发，这是一个非常重要的现象，在10年以前不可想象我们要一个几千人的软件工程师干嘛，现在已经在那儿了。在国内，我们在武汉，两年前成立的新研发中心，原来我们在武汉就有一个研发中心，我们又成立了一个，主要是在做跟智能网联汽车相关，跟智能车相关的软件开发，在两年多的时间里，已经从原来0到现在的300多人。所以这就是一个非常明显的趋势，软件在逐渐增加，汽车的智能化，自动驾驶必须要软件来支持。我估计今后可能一半左右是硬件，另外一半是软件，相当程度上还有软件集中，包括内容、信息流，这些都是属于软件方面的，如果从大的局面来分。这是我的一个了解和体会。
第二个体会，我觉得印象非常深的是我们的人才是需要什么样的人才，不管是硬件还是软件人才，是需要开放的，能够继续学习提升自己的人才，这是非常重要的一个概念。原因也很简单，10年、20年之前没有任何自动驾驶，在座的，包括我，我原来也不是做自动驾驶的，所以光靠学生，人才在学校，不管是大学研究生的培育、教育，他不可能接下来20年、30年，甚至40年用他在学校得到的知识一贯终身来用到这些知识，这些知识城会非常快成就了。今天我们非常快的迭代、变革或者是升级，不是以年，甚至有时候从月，如果我们还是说学校要设这个专业，设那个专业，当然这也很重要，但是你永远赶不上技术迭代的速度，我们有了一个新的技术，你要去找教授或者老师来开发这个课程，然后再招生，形成专业，然后等4年或者5年以后毕业，这个学生形成生产力，那时候那个技术或专业可能已经过时了。所以我们的人才还是需要在工作当中不断的学习，自我提升、自我迭代，这才是我们今后，特别在智能网联这个大背景前提之下，我们的人才所需要的一个类型。
所以我们非常可喜地看到今天在座的各位，包括我原来的员工或者同事，有的加入腾讯，也有加入蔚来的，反过来，我们现在的团队当中也有从华为、蔚来、腾讯过来的，所以我们都是在跨界融合。同时我也看到很多的专家，如果你去看他现在从事的专业或者他的专长，跟他10年、20年以前的专业没有太大的关系，我们也可以知道，如果我们看这样一个趋势，在美国，因为我是在美国读的硕士和博士，在美国没有汽车工程这个专业，很少，大概可能有几个硕士专业会有汽车工程，绝大部分的专业就是机械工程或者电子电气，或者是计算机，不会分得很细，如果你要找一个非常细的汽车软件专业的本科生或者研究生，这很难的，所以我觉得我们还是本着这样一个前提，我们的人才需要跨界融合，也需要在今后的过程当中，工作过程当中不断的迭代、更新，自我学习。
申立：刚刚您谈到了一个信息点是蛮重要的，先跟大家说一下，顾总的法雷奥公司是全球供应商排名靠前的，前十位，他们变化一定程度上代表了这个行业的变化趋势，刚刚您谈到在人才结构里面，开始大量出现软件类的人才，比如现在的比例和未来期待这个比例可以占到多少？
顾剑民：我们刚才说的产品线很广，在某个产品线软件工程师比例和另外一个产品线索完全不一样的，在自动驾驶、智能网联这一块软件工程师的比例，比如雨刮、空调、车灯传统的产品比他们要高，这个比例是逐渐在增加，在提升的过程当中。
申立：现在可以占到整个公司的多少比例？
顾剑民：我来之前没有做过这样的调研，很难说出一个百分比的数字，我大概的说法今后硬件和软件各半，这是一个大的方向，不能完全照搬49%行不行？这肯定是一个趋势。
申立：50%这个数字已经很惊人了。
姚教授您就这个议题谈一下。
姚丹亚：这个话题申总希望大家能够真正的讨论起来，希望有些冲突，好象没有太冲突起来，还是有一个大的共识，刚才我在演讲的时候讲了一下，为什么会控制有可能综合型人才主要的发源地？要说明一个问题，无外乎两种方法，一种是用数据，像刚才领英的报告，一堆数据一对比，结论就是这样的，怎么来的，没有什么原因，就是这样。还有一种举点例子，再说点道理，我肯定没有大数据的结论，我简单举几个例子。
申总也是学自动化跨界到媒体行业，这是最经典的，刚才北航田院长我们是很好的朋友，他不是说自动化，他说清华有很多人才，北航也有很多人才。再举几个小的例子，大家知道跨界领域经济界的周小川，是中国人民银行行长，现在退了，周小川是我们系的，他的接班人又是我们系的还是自动化的，这是为什么？这样的例子特别特别多，在各种行业大量有自动化人才存在，这是为什么？跟我们自动化本科指示体系结构是有一定的关系的，刚才几位人力资源大佬都说了，我们需要什么样的人才，我在大学本科培养的时候，很难针对某一个职业去培养某一个人，自动化里面有三块教学内容是特别好的，一块是系统分析或者系统建模，社会就是由各种系统组成的，内部运行机理可以用一种数学的方式描述出来的，但是他讲的是怎么把这个模型建立起来，当然是一个通用的建模方式，比如用输入输出，冲激响应，传递函数，车辆就是一个模型，经济体也是一个模型，怎么把它描述出来，他会讲建模的模式，建模学到的东西可以在任何一个领域和系统里面做的，这是第一个课程的核心。
第二个核心优化，这个模型建立起来了以后，或者系统的模型建立起来，描述出来以后，系统是变化和发展的，会往一个方向发展，发展到我希望那个方向，用什么样的方法让它往那个方向走，实际上是一个优化的理论，让这个系统最后演变成我希望的最优一个结论，会有这样一个方法的技术交流在里面。
第三个核心控制，跟优化很类似，当这个系统在往一个方向运转的时候，如果出现了偏差，我应该用什么方法让它纠回来？最后达到我的设计和给定的目标，这是自动化系里面最核心的人才培养课程，掌握这些方法之后，无论在哪个行业里都可以应用上，首先这个系统到哪个行业有一个对象，你知道怎么样建模，还要学好行业的知识，我可以用优化的方法让它发展，按照我控制的目标往那个方向走，所以我觉得很有可能往这个方向挖掘人才，如果他对某一个行业还感兴趣，又有控制的基础，肯定是很快成为这个行业里面……，跨界里面说的外行说话不怕热闹，外行好说话，确实朝这个方向发展。
申立：姚老师你这么说我内心是特别爽的，我自己也是学自动化的，说自动化不是具体的代表，姚老师的意思说的是未来汽车这个行业需要人才，就像大家说的，一直认可是需要复合型的人才，需要各种类型的人才，一起组合起来，无论是软件、硬件、信息工程、交通等等，很多领域这才构造了未来出行整个人才图谱，本来我希望看到大家一些冲突，大家在这个上面有高度一致的认知，结论应该就是这样。
刚才谈到我们需要各个专业能力方面的人才，我想先问一下韩总，腾讯近几年开始整体布局出行的生态，你们比较看中哪种特质的人才？敢于创新？注重交流？执行力强？哪类型人才会构成你们人才的核心要素？
韩旭婷：我尝试回答一下这个问题，真正走向产业互联网是2018年930变革，对这一侧坦率讲，我们真的是小学生中的小学生，抱着非常虔诚学习的态度进来。在这个过程当中，跟腾讯早期不断倡导2C文化，面向2B车厂，2C的用户，真正通过车场一起再服务2C过程中是一个快速的学习过程，在这个过程中对腾讯人才观和文化积淀是一个很大的挑战，除了腾讯早期比较擅长的对用户洞察，每个人在座都是用户，但是2B侧更强调客户的导向，真正客户需要什么是放在腾讯第一位的，文化需要在基因上不断的打磨，从用户转到客户侧的基因挑战。这是我们非常看中的。真正能提供对行业上有价值，对我们B端客户有价值是什么东西？这个过程才能被客户所认可，这是我们说的第一位，在头部的。
第二位在2B链条上，腾讯软件工程师都在快速转型过程当中，服务2B是体系化的过程，在座各位全部是我们的老师，这个过程对于精益管理能力要求是全方位的，不像早期互联网快速迭代快速试错，对经营效率和运营效率要求是第二位的，我们也把它融入新的产业互联网文化特质当中。
第三位是生态人才，我们强调生态协同，在这一侧不是哪一家，哪一个角色能够把整个事情都做的了，所以在这一刻我们怎么和生态建立起来协同能力，包括我们去看人才过程当中非常重要的一点。这三点是我们企业文化在产业互联网侧融入的三个关键的抓手，早期腾讯的优势还会延续，这三点是我们在产业侧新补充进来的。
申立：可以看到腾讯从C端往B端的力量，也是一个大的转型通道，希望能够看到腾讯在出行这个领域蓬勃发展。
想问一下周总，蔚来是新兴的企业，你们是怎么构建整个企业人才价值观？
周全：正好结合蔚来企业价值观讲一讲对未来人才的需求，蔚来企业人才价值观四个：真诚、关爱、远见、行动，这是蔚来创办的时候创始团队大家花了两天时间搭建整个公司的文化价值体系，结合我们对人才的需要，也比较符合智能网联接下来对人才的要求，首先真诚，用大白话讲“知之为知之，不知为不知”，在智能网联很多新的东西，跨界的东西需要去学习，重新迭代，对于一个人才来讲首先要有学习的心态，你不知道就要去问，去了解，去学。
第二是关爱，核心是同理心，刚才我们讲到了新的智能网联人才队伍，其实是一个非常跨界不同专业领域高度合作的工作，在合作过程中，很容易就出现鸡同鸭讲的现象，过去五年多蔚来研发之路我们内部吵的非常厉害。举一个例子，我们研发团队有两波人，一波从传统主机厂过来的，一波从互联网公司过来的，主机厂过来的研发同事他讲究的是一次性把事情做好，如果前期不做很好的规划，如果一次性做不好的话，推倒重来的成本是非常高的。但是从互联网过来的同学，他讲究的是迭代，先不管行不行，先推出一个东西来，把这个东西推出来之后，再不断优化，不断迭代，两波人在一起做车研发的时候就会有很多碰撞和冲突，需要大家在碰撞和冲突的时候要有同理心，能够换位思考，很好的合作。
第三远见，核心的思想要能够看透事物的本质，要看的远，看的深，因为接下来整个汽车行业是百年未遇的大变革，接下来蔚来的路径是什么样的，终局是什么样的，五年以后的汽车变化是什么样的，大家要看的透。举一个例子，3、4年以前我们研发ES8和ES6的时候，当时李斌要求要用最先进的自动驾驶芯片技术，很多来自于汽车厂家的同事他们觉得，最新的意味着还不够稳定，不够成熟，担心质量问题，回过头，我们汽车研发某个VP跟我讲，现在回过头来非常佩服我们创始人的远见，最新的芯片能够支持软件的迭代，今天我们推出的ES8和ES6是3、4年以前研发的，如果芯片不能支持很多的迭代，今天推出就已经OUT了，这是研发人员需要有远见，能够看的更长远，能够看到事物底层的组织。
第四是行动，行动要快，执行力要快，汽车越来越像一个造消费电子类产品的感觉，越来越像造手机的逻辑，所以上官总从手机行业过来，现在我们是从手机行业挖人，不是从汽车行业挖人，感觉汽车行业节奏和速度越来越快，行动力、速度明显感觉到要求越来越高，所以在蔚来来讲，这四个价值观的人才需要，真诚、关爱、远见、行动。
申立：前两个礼拜和李总有一次深入的交谈，聊完以后，给我一个很深的印象，自信，是蔚来还有你们产品散发出来的一种气息。刚才您谈到的那种冲突，不知道上官总在宝马这边会不会也有这种情况？
上官楠林：我们的人才前提条件，华晨宝马是中德合资企业，对人才要求，沟通能力和结果导向都是必须的，车机是一个非常复杂的系统，需要多个部门的协作，从研发、采购、制造、销售和售后服务，整个体系，它是一个非常复杂的体系，所以整体的沟通协调能力对人才的要求是非常高的。在现在的情况下，我觉得有几点，从我们企业来讲是特别强调的：1、学习能力。因为它是一个动态过程，不断对新知识、新技术有新要求，从企业的领导者到中级管理者和员工，都要有一个自觉学习动力过程；2、创新能力。企业需要对未来做好准备，我们通过让员工参与一些新项目过程，锻炼员工这方面的能力；3、企业要不断的扩大容错，敢于试错，敢于容错的机制。从创新来讲，从对未来的探索来讲不是一朝一夕的事情，从企业方面要有这个准备，对人才的一些新想法和新尝试要有鼓励，要支持他们敢于去尝试。
申立：顾总，你们呢？你们在企业文化打造上。
顾剑民：其实这个问题我在前面一个问题已经提前回答了，我刚才说了一个，员工继续学习、自我迭代，在工作当中继续学习的能力，我觉得这还是非常重要的一个能力。刚才上官总也讲到了，我不多说了。
我再说另外一个，跟在座几位稍微有点不同的，我们看到的一个瓶颈或者需求，就是以客户为中心的要求。大家可能不是很了解，我们都是以客户为中心，但是法雷奥因为是以整车企业为客户，我们是To B的业务模式，所以做到这一点还是挺不容易的。我举两个具体的例子：第一，我们的客户当中有传统的OEM，也有像蔚来或者是车和家这样的新造车势力，也有像BAT这样的科技公司或者是新出行企业，它们之间是各不相同，刚才各位也说到了，有很多时候你们是鸡同鸭讲，但对于我们来讲无论客户讲什么，我们都要听得懂，我们都要支持，都要以客户为中心，这是非常重要的一个理念。
第二，很多时候我们的工程师真的很不容易，说到这一点，因为我们的工作地点，很多时候我们的员工工作地点和他的家，和客户的工作地点，是三个不同的地方，所以一个星期会走三个不同的地方，出差是一个常态，在一个地方固定办公超过一个星期反而是一个比较罕见的现象。我简单说一下我以前的工作经验，大部分是在OEM，整车企业，到了供应商以后，我们发现工作的模式、企业的文化，很多地方都不一样，虽然都是在汽车行业，所谓的传统汽车行业，但是供应商是有很大的不同。所以我们的员工一定要用以客户为中心的理念作为他们的导向，虽然不容易，但是我们努力进行当中。
申立：刚才几位嘉宾谈到的是我们的人才战略、人才梯度，以及我们应该怎么样去建立一个良性的企业人才价值观。我们现在可能每个企业都会面临一个问题，就是人才缺口，人才的供给是从哪里来？这一点先请教姚老师，因为我们的源头在学校，智能网联汽车人才，在校企合作这个层面，你谈谈你的看法。
姚丹亚：谈不上看法，我刚才想的是4位都是来自企业的，对企业本身的需求是非常明确的，我们是高校，听着有点冒冷汗的感觉，我觉得确实高校的人才培养可能跟企业真正的需求好像不是很匹配，确实有这样的感觉。本身清华这个学校相对引领一点的，我们更多关注的是综合型、复合型高端人才，企业的需求，这是需要，但数量上并不是要很大的，可能还有很多的基层、底层或者说很多复合型的人才，这可能也是我们需要探讨的问题吧。
刚才申总提到怎么给人才做培养或者供给，高校也在做改革，高校里分几个方面：1、本科生的培养；2、硕士；3、博士。我的理解，本科生的培养，现在更多往宽口径、后基础，其实可以再加两个：理工和文理打通，就是通识教育，本科生的培养一个是往这个方向；另外一个方向是往国际化，这两个方向发展肯定是对的，因为在读本科生的专业毕业以后还完全去做自己专业的，其实比例并不高，可能最高的是学医的，转起来相对不太容易。这是一个环节，我觉得这个环节没有什么问题，因为现在本科直接就业，就像清华这样的学校已经很少了，直接就业的比例，所以它的基础培养是很重的，离职业培养稍微远一点。
后面两个阶段，硕士和博士都是研究生的培养，现在学校的定位，博士肯定是侧重在学术，博士出来以后，他更多的人才可能希望是进到研究领域里去，他可能有基础研究，不管怎么样，更多的是研究。当然很多学生，包括我们自己，他是通过一个研究以后，最终可能走上一个管理岗位或者走上一个复合型人才的岗位，这才是后续的发展。从学校的定位来讲，更多的是学术型的，当然也有一小部分现在跟企业合作的工程博士，但绝对不是学校的一个重点方向。处在中间的硕士培养，现在学校的改革力度比较大，以前很长一段时间把硕士也按学术型人才去培养，当然这个学术可能更多的是希望解决现场工程问题的学术型研究，但是现在发现有一点跟直接应用不太匹配，所以现在学校在做大规模的改革，在研究生培养中改革比较大的实际上就是增加了一个工程硕士，这个工程硕士也讲得挺长的，但是主要一个工程硕士的培养方向，其实也是近两年才开始发现这个问题。工程硕士对学术要求更低一点，更多会跟行业结合，而在传统，在纯粹老师带学生的时候，一般来说对硕士和博士的培养，会跟这个老师的研究方向相结合，而现在从学校的层面出面，实际上就是跟行业结合，不一定完全是你这个导师的一个方向，所以他经常是走双导师制，一个是学校的导师，一个是行业的导师。
学校现在在推很多政策，一个是我们本身就建立工程硕士，大数据工程硕士或者什么工程硕士，也推一个行业，就是说跟这个行业里的企业，或者行业学会一起共同培养这种工程硕士，我记得这个说法不是特别准确，我们的电子系就跟天津做了一个行业工程硕士，实际上硕士第一年在学校上课，第二年所有做的研究就是这个行业的研究，像我们系有大数据的工程硕士，还在拓展，学校给，但学校实际上是制定方案以后，他会相应的给一些政策或者资源，给我们的政策资源就是我们还可以培养学术型硕士，但是学术型硕士，因为现在清华的研究生很少，每个老师都希望多带研究生，他说要增加，学校总量就是要控制，但是工程硕士开放，比如说自动化系有30个学术型硕士，你如果要变成工程硕士，他可以让你的名额翻一倍。他就用这种方式来引导大家更好的结合，但确实是有这么一个问题，学校的培养，等他最后走到岗位上去，他还有一个很长的时间，所以我们希望通过硕士的培养，这是一种方式。
另外一种方式，学校其实还有一个出口，叫做培训。清华有一个叫继续教育学院，这在清华可能主流里，老师里面觉得它不是一个学校的主流，但实际上对行业来讲是一个很重要的主流方向，它的继续教育学院可以跟企业直接合作，你需要什么样的人，我可以给你量身订作课程，各方面的，跟培养相关的东西。学校也意识到这个问题，尤其是去年开始，因为最开始学校的培养是叫世界一流，什么叫世界一流？一定是世界上的一个标准，说通俗一点就是美国人的一个评估标准，按照那个评估标准下来发现好像美国人稍微卡一卡你，好像问题就挺大的，所以我们觉得还是要有自己的一些培养模式。调整转变也挺快的，他发现了以后，可能很多时候现在是先做，不见得说，先把它做起来，待会儿我一定要留下各位的联系方式，就是将来各方面的联系，我们可能能做很多的工作。我自己可能不见得全部能做，但是我可以给大家搭搭桥，跟学校的培养机构做个广告。
申立：姚老师，可以分享一个具体的例子吗？在这方面的应用，学校和企业之间。
姚丹亚：具体的例子，可以讲一个，但是现在这并不是特别特别成功。就是我们系在跟贵州有一个大数据培养方向的硕士培养课题，每年至少有10个还是20个，跟贵阳的一个大数据局，他们做得很好，直接给他们一个名额。但是在培养过程中间也是在磨合中，大数据局是一个政府机构，实际上是希望为这个政府、这个行业去培养一个人，但是落下来他还是希望跟很多的企业落下来，像我们这个团队，实际上也有一部分大数据的硕士，当时去对接的时候，实际上就是贵阳那边的交通企业，它有它的交投，谈的时候都谈得特别好，但是在执行层面可能会有一些问题，毕竟这个学生过去，他会涉及到很多跟技术无关的东西，比如说费用，吃、住，政府解决了一部分，当时这个机构希望企业也解决一部分，这就会出现一些小矛盾，企业更多的是你过来，能不能就解决我这当中的某一个具体问题，这个时候因为双方有一个导师，这个导师放过去可能不是研究这个方向的，这里面就有一个协调，其实在一个磨合过程当中，刚刚起步，在磨合中间，也许明年、后年讲这个话题的时候，我可能有更多的例子，我没有特别的深度参与这个项目，所以没有办法给出更详细的东西。
申立：我们谈到学校对于企业人才的供应，其实对我们企业来说还有一个另外的难题，我想问一下上官总和周总，你们都是主机厂的代表。我们在进入到智能网联汽车这个发展趋势中，其实是需要比较多的高级别或者将领型人才，你们是怎么克服这个问题、面对这个问题？
上官楠林：接着刚才姚教授说的，我们企业其实跟很多高校有着定点的合作，包括清华大学、同济大学，还有在东三省的，比如像大连理工、东北大学这些学校的博士生工作点。就一些专题，我们会请博士生导企业设立工作站，通过这个过程当中，也把他们的知识带到企业当中，能够形成一些项目，也带动一些企业的人才发展。从梯队角度来讲，我们针对本科生、研究生、博士生、硕士生有着比较严格的计划，比如说每年有像实习或者是全球项目管培生等等这些计划，这就保证了批量的人才供应。从高端人才的引进上，我们是有意识的从不同的行业引进一些领军型的人才人物，可以说行业涉及的范畴是非常广泛的，从互联网行业到IT企业，也到传统车企，甚至包括主题功能上，根据企业不同的需求，根据不同的岗位，采取企业自有人才和引进人才结合的方式，形成一个团队，来解决企业在当下面临的一些技术难题。
周全：蔚来是一个非常年轻的车企，创业公司，我们到今年还不满6年，应该说前5年，特别前3、4年，不到5年的时间，我们完成了第一代量产车平台的研发，在这个过程中，第一代的量产车平台的高级别人才、领军人物，主要还是挖，还是从我们的传统主机厂吸引了很多非常优秀的各方面的大咖。从去年开始，我们开始做第二代、第三代平台研发的时候，现在这些领军人物就开始在第一代平台的时候跟着这些大咖们后面学的小弟，现在大家开始走到前提，大部分的年龄都是80后，我们现在也有一个89年的助理VP级的人物，就是VP级的年轻人做我们第二代平台、第三代平台的研发产品牵头人。所以这个核心还是因为节奏非常快，而且我们面向未来的L4级别自动驾驶去研发真正的智能电动车的下一代产品，这些年轻人跟着老一辈的主机厂出来的大咖们学到了很多，有很多的经验，踩了很多坑，特别是第一代品牌里。同时他们要做很多开创性的研发工作，很多事应该说之前是没有人干过的，所以需要他们有很多的创造性，要有很多深度的思考，总体来讲是在干中学吧，在战斗中锻炼领军人物，没有别的办法，跑步上岗，只能是这样。
姚丹亚：我补充两句。我自己一直在做车路协同这个行业，差不多十年，2015年我做了一个公司，跟他们大佬公司没法比，到现在差不多5年了，估值也就是10亿的规模，我们不可能去挖，你没有钱，我们更多是自己培养，当时核心团队是做科研项目出来的，他做这个领域的东西，出来以后都是我自己的学生，这5年下来，大概有4、5个在各个部门完全能够独当一面，智能网联汽车V2X我们做的很细分，产业链很窄的一块，真的没人做过，没有地方对标，这么多年也被别人挖坑，挖了再填，填了以后再挖，这种特别创新领域的东西需要给点时间，不是上来就可以出人才的，给个三年还是很容易出现大的方向。当时刚成立的时候，刚毕业一个博士，现在也是国家几个应用标准，底层是通信，中间是应用层，整个行业现在车路协同数据交互一直都是用这个标准，这就是我们自己的学生从学生那一块开始做，写第一阶段标准，第二阶段标准，第三阶段标准，这个实际上在行业里面奠定了相应的地位，可以培养人的。
申立：也想问一下韩总。
韩旭婷：我急着想回应一下，像我们后面转到领域快速学习的时候，我们头部的人才是我们人才战略中头部的头部，没有这些跨界的人带着我们进来的时候，对我们这种学习能力是非常困难的。所以我们在头部人才策略下面，两种都有，我们一般进入行业快速覆盖行业上下游，包括各个企业的打法，都是配套企业策略产生这样的组织和人才的结构，相应来讲，每一种人才在行业中体现能力特点是不一样的，我们快速覆盖过程当中，就是让我们前台业务快速学习，很快就会对行业上的人才和这个领域上的人才大家的擅长和结构比较清晰化，这个让我们学习路程变短，在这个过程当中，如果能找到有识之士，尤其是有跨界基因能力和潜力的人，就是我们很好的头部带领我们跑进来的一波人，这一波人是我们能够很好转型过程当中，伙伴们一起进步的关键点，这个过程中，我观察也是一个从无序到有序的状态，早期大家进入到跨界叫做新势力，甚至有和车厂一起合作的合资公司，非常多力量来源，这是一类，后来我们观察跟刚才我们姚教授讲的建模过程很相似，我们不断观察行业中曾经成功的跨业领域人才他的模型，成长过程，他具备车厂能力，又在互联网公司曾经创业过，打磨过，然后他们又在什么样领域做过，第二步开始优化，快学快用，优化的过程当中看到哪些渠道会让这些人才是必经能力模型才可以走到今天的过程，在关键节点不断优化，最后我们会控制它，希望从无序变成有序状态，这样企业再花两三年，人才过程就开始变化了，一方面快速学习，一方面不断储备，这两个过程刚才谈起来让我特别受益。
申立：有一个关健词就是人才建模，一谈到这个话题，高端人才话题，大家内心有一种渴望的感觉。
顾剑民：刚才几位嘉宾讲的非常全面了，比较透彻了，对法雷奥来讲也是类似，如果要在企业内部寻找这样的领军人才的话，首先从内部培养为主，法雷奥内部有专家流程，从年轻工程师入职以后，不断培训，到后面有专家考评流程，所谓初级专家到专家到资深专家，不同的级别考评的过程，这些人才在工作当中会积累经验，可以作为我们今后领军人才需求的来源。
当然我们不排斥在某些领域需要挖人，或者从外面引进人才也好，这个也是存在的，但是目前看来这个不是占主流，还是起到补充的作用，在某些领域我们的确是这样做的。
申立：另外一个话题，顾总最开始有谈到，现在整个团队跨界人才越来越多，软件的人才，在这一块你们有什么样的培养和发展的机制，面对新的力量？
顾剑民：面对新的力量是什么？
申立：软件类的，原来企业都是硬件类的人才，现在业务的发展需要更多的软件类的人才，这类人才之前没有太多的培养和相关的机制经验，这个是怎么解决的？
顾剑民：的确这是一个非常好的问题，也是我们目前面临一个挑战，我刚才举的例子，我们在武汉2017年差不多11月份左右成立了一家以软件开发跟自动驾驶，智能网联相关的软件为主的开发中心，这个领域相对我们来讲是一个比较新的领域，当时为什么要在武汉建这样一个软件中心？原因之一武汉首先是一个大学高等学校非常齐全，提供人才库非常完备的一个城市，大家可能不清楚，在中国基本上除了北京和上海以外，武汉是高等学校数量包括各种类型最全的一个城市，这是一个非常重要的现象，我们在武汉建软件开发中心。其次在武汉光谷已经有一个比较成熟的产业链和软件、科技包括IT类，我们不光可以从学校引进新鲜血液，刚刚毕业的大学生或者研究生，还可以从跨界企业当中吸引这样的人才，除了这个以外，还有内部转型的人才，软件对我们来说并不是全新的，之前相关的领域也有，只是没有那么多，那么强的需求，我刚才讲的这三个不同的渠道同时帮助我们完成搭建需要的软件中心团队的需求。
申立：所以您的方式在武汉光谷搭建这样的组织体系，从零开始，然后一点一点把软件的队伍搭建起来？
顾剑民：对，我们这个中心不在光谷，在沌口，我们在沌口已经有了车灯的研发中心之外，我们的研发中心就在它的对面，就是隔了一条马路建了和智能驾驶，智能网联汽车相关的软件开发中心，员工的渠道从不同的途径，我们既有校招的新鲜血液的人才加入，也有跨界不同领域，不同行业吸引，还有我们公司内部，智能网联汽车研发总部是在深圳，深圳当时已经有一部分软件开发或者相关领域资深工程师，其中有一部分原来家乡就在湖北，或者武汉，他们也非常愿意回到湖北，三方面资源总和在一起，搭建这样的研发中心，也很难说是某一个渠道绝对优先，一般情况下都是这样，很少看到一个企业完全靠挖人，或者完全靠大学毕业生，人才需要一个层次梯队，一个组合，不可能完全是新的学生，也不可能完全都是资深的专家。
申立：也不是0—1马上的过程，是循序渐进的。
顾剑民：从0—300不是一夜之间，两年多过程逐渐在增加。
申立：这个问题同样抛给上官总。
上官楠林：我觉得全球化公司有一个很大的好处是，可以利用全球各个地方的资源，像宝马在德国在美国都有从事这方面研发的人才，中国是宝马在德国以外最大的研发基地，他们在不同方面有所侧重，比如像在上海更多侧重智慧出行，智能出行，沈阳更侧重于新能源车，包括新能源电池的研究，这样的配置保证了我们能够把分工协作，使得整个体系效能得到最大化的提升，像中国我们在这方面特别是像新能源电池和智慧出行方面有一定的优势，所以我们侧重这方面，利用政府非常好的政策，快速把我们一些想法进行实践和实验，保证了我们研发的速度和效率。
申立：宝马本身有这个底子，在这个底子上循序渐进发展软件类人才？
上官楠林：大家可能有一个误解，车企软件方面人才底子不是那么厚，其实车机是一个非常复杂的系统，整个车上软件代码是以百万行来计的，我们有这方面的软件人才，只不过在这些新兴的技术上我们和这些造车新势力在共同出发点上，一个赛道上在进行竞争。
申立：好的。
由于时间关系，我们到最后一个环节，也是毕业季了，很多大学学生也要毕业，就业，请在座各位嘉宾对我们这一年应届毕业生，今年不容易，面对疫情，我们这一届应届毕业生确实也是不容易，希望各位嘉宾给到他们一些建议和一些鼓励。另外有一个小小的要求，如果可以的话，我们会面向直播很多用户、网友，不乏正在找这类型的工作无论是应届生还是行业人士，面对应届生，能不能稍微透露一下，我们在招应届生待遇标准，各个企业是什么样的标准，拿点干货。
韩旭婷：我这个话题也跟毕业生会有关，所以我刚才插一句。
我呼吁大家，9月份是我们的生态合作伙伴大会，我们整个汽车和互联网双打人才的腾讯出行学院就会发布，其实我们在疫情之前早就已经开始试运行阶段，我们已经大概应该有面对了十多家中外的车企，以及可能大概进行20多场，每一场大概覆盖200多人的互训方式，收效和收益都还蛮大的，我们也希望把这种方法能够扩展到更大的范围，包括刚刚提到的毕业生，我们也希望在毕业季的时候给大家提供，真正在双打的企业里，大家都有什么样的能力需要，有什么样的能力可以拓展出来，这是一方面。另一方面，我们也跟蔚来都期待清华更好的资源，在中欧这边也会打出我们CMO的整个培养班。所以其实针对不同型的人才，我们是有这样的序列，让它有序化的这样一个过程，希望大家能够提供帮助。
回到主题上，刚才姚教授和田院长提到的，其实还是蛮痛心的，毕业生的人才是腾讯大量资源最重要的一个阵地，能够很早地跟学校一起协同培养是我们非常有意愿和愿意去做的事情，我们也希望对于毕业生的群体，我们也有非常多的数据分析，我们非常希望分析快速进入到这样一个领域，提早促成他们的成才率、成才速度，甚至他们的生长和生长周期都是我们希望他们能够快速成才，所以我们希望利用这么一个大的对外发布场景，希望更多毕业生关注我们。说到干货和薪酬待遇，我们这么多企业都是非常有实力的，这是一个百年难遇的机会，真正在这个领域上，不管在专业实力上和你的学习能力上，能施展出你的潜力，其实我相信大家不会再这方面有所愧对于大家。
周全：对毕业生的寄语，其实这届毕业生，我认为是非常幸运的，当然每一届毕业生都有每一届毕业生的机会，我觉得接下来5-10年是互联网，也是我们智能汽车的一个大时代，配合着5G和6G时代的来临。这个时候加入到智能汽车行业的毕业生，就相当于2005年以前加入腾讯和阿里的毕业生，这真的是，因为我是2004年加入腾讯，我是见证了中国互联网的发展，我自己的观察，包括今天我看了一篇文章，《人类简史》的作者亚特伍德，他说“接下来人类每十年要重启一次，每个人要升级迭代自己的所有知识，时代都要变了，每10年是一个大时代的变化”。如果按互联网来划分，差不多1998年、1999年，是BAT成立的时候，到2008年、2009年是互联网时代，2009年到2018年、2019年的时候是移动互联网的时代，从2019年、2020年开始，接下来往后十年来看是产业互联网的时代，互联网时代产生了BAT，移动互联网时代产生了TMD，产业互联网时代会产生什么巨头？智能汽车这个行业一定会产生一些巨头。所以现在的毕业生，我给大家最大的寄语就是进入一个接下来10年是最大风口的行业，那就是对你们最大的回报。至于说未来会给大家职位，跟韩总刚才说的一样，蔚来汽车是接下来10年智能汽车行业的弄潮儿，不知道最后能不能成功，会不会成长为产业互联网时代的BAT，但是我们至少是勇敢的投入到这个行业里的一个玩家之一。所以加入蔚来汽车的毕业生，我觉得短期的现金待遇其实不重要，你来到这里，这个平台是更重要的，坦白讲，进入校园人才竞争这些企业，给的职位差别不会太大，相对于你进入这个平台来讲，你的长期收益放到5-10年来看，你的长期收益是不可估量的。最后说一句，蔚来还是全员持股的一家公司，别的就不说了。
上官楠林：我先给今年毕业的同学们说几句寄语，离开教育体系不是学习的宗旨，而是新的学习开始，我觉得对新毕业的同学们来讲，保持学习的习惯，保持学习的能力是未来成长最重要的因素。我自己观察这一代的年轻人，最不缺乏的就是热情，最不缺乏的就是对理想、对兴趣的追寻，毕业以后，可能初期是大家探索和沉淀的一个过程，祝福大家能够找到一个自己的兴趣点和能力圈有交集的地方，开始做是最重要的，薪酬上的那一点点差距真的不重要，重要的是和谁一起在做有意义的事情，重要的是从什么样的行业找到什么样的平台，能不能获得新的技能。从宝马来讲，宝马的大门永远是给优秀的人才敞开的，马上9月份了，在此插播一条广告，9月份我们马上开启网上校招和线下校招，希望大家在我们的抖音上、朋友圈上找到相关的信息，我们给大家提供在线面试，让大家也有机会请同学们走进我们的办公室，走进我们的企业，了解这个企业，和这个企业一起成长。
顾剑民：前面三维人力资源的老大真不愧为专业，说起来也是一套一套，连我都被吸引了。
法雷奥在中国有12家研发中心，从北到难，从长春到最南边的深圳，有30多家工厂、制造基地，所以我们每年都需要一定数量的，我们不能说很大数量，但一定数量的应届毕业生，今年也是这样，我们会开始校园招聘，我们会继续校园招聘。法雷奥在5个学校有校园俱乐部，我们邀请学校走进来，走进企业了解法雷奥，反过来我们也走进校园来做一些演讲介绍，就是互动。除此之外，今年比较特别，在之前很多年，法雷奥在全球有一个创新大赛，邀请所有的学校，不光是中国，全球的所有企业来参加一个开放题目的，每年的一个大赛，最后是10个团队应邀到法国巴黎去参加决赛，决胜者，我记得有一年国内的大学获得了最后的大奖，这过程当中有50多家国内的学校参加了这个全球大赛。我们可以看到这样一个互动继续存在。
说到干货，我也不知道怎么说，因为我不是人力资源的负责人，我可以说的是法雷奥也是全员持股的，还是要要靠各位帮助，刚才周总说得非常好，接下来的10年、20年是智能新能源汽车的时代，两个关键词：智能、新能源，这是绝对的事，没有人能够否认。我希望在座或者在线上的同学们能够加入这个潮流，然后在20年、30年以后，当你的孩子问起你，20年前、30年前你在做什么，你就不会简单的说我当时在打工挣钱，你就能说我是成为这个潮流，智能新能源汽车潮流的一部分，可以说这是一个非常吸引人的时代，汽车从发明到今天100多年，形式上没有大的改变，还是四个轮子，两沙发，这是李董事长说的，但是很可能在今后的10年、20年过程中，这种形态会有非常大的改变，这就需要我们在座和线上的同学们一起努力完成。再次感谢！
姚丹亚：我发现我现在有一点矛盾：第一，我本身也是这个行业和这个领域里的一个科研人员，我很看好这个行业，我屁股肯定跟各位专家坐在一起。但是如果我把屁股挪到老师或者带学生这个行业，我可能稍微提一点不同的看法和意见。从学生就业的选择，我是湖南人，参加湖南招生咨询，招生的时候，学生有两个阶段，高中毕业选什么学校，选什么专业，然后是毕业之后选什么工作，这两个，我们一直有一个比较核心的思想，尤其是在招生的时候，到底哪个专业最好，家长和学生就问我学哪个专业会就业很好，学哪个专业前途很好。我做了将近20年的招生，实际上以某一年特别特别热的专业，可能3年、5年以后不热了，某一个看得特别不好的企业，几年以后它变得特别好了，我想我们腾讯在起步的时候，最开始的时候也有很艰难的时候，那个时候想挖人可能很难很难，现在随便大家都来了，如果那个时候的人看上你就进去了，那现在就完全不一样了。
我们这个行业，我很有信心能很好，但是我觉得作为一个学生的选择，这个很重要，但是更重要的，我觉得是几点：1、我自己的兴趣是什么。我一定要干自己有兴趣的事情；2、我自己的能力在哪里。因为人确实是千差万别的，不是每个人都能变成乔布斯的，不是每一个都能拿到大奖的，一定是有自己的个性和自己的思维方式、自己的特点，就是我能干什么，我喜欢干什么，我能干什么；3、这个行业需要什么，这三个结合起来去选择你的职业和发展方向，薪水很重要，除非几个别的情况下，我真的要养家糊口，现在能让大家生活基本无忧的，大部分都是这样的行业了，这样结合起来，那三者去选择将来的职业方向。
申立：不给你们学生在毕业的时候具体的一些建议吗？
姚丹亚：仔细思考一下，按这个方向去选，就能够选到自己不错的职业，我这个人相对有点俗气一点，有的时候实在想不好的时候跟着感觉走吧！别太刻意去规划自己我一定要干什么？我必须去干什么？跟着感觉走，有的时候可能会碰一些钉子，但是整个这条路走起来你会很开心，很快乐。
申立：感谢姚老师给应届生最中肯的建议。
我们整个论坛时间到这里差不多，我大略看了一下，今天这场论坛在座留存率很高，超过80%，确实超过我的预料，非常感谢在座的几位嘉宾，也非常感谢一直能够坐在这里听我们絮叨的大家伙，我们明年再见！谢谢大家！
注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅，请勿转载
