旅行汽车网2008年，随着克莱斯勒（Chrysler）和通用汽车（General Motors）走向破产，两家公司开始研究可能的合并，这一想法激起了双方的高管们。
但是，当下层管理者开始研究这一重大交易的细节时，紧张局势迅速爆发。这些交易可能关闭，模型被淘汰，部门削减。
按：地盘战争阻碍了谈判。
“一旦他们开始谈论产品计划，每个人都将开始保护自己的岛屿，互相投掷沙子。”吉姆·普雷斯回忆道，他是丰田汽车的老总，跳槽到克莱斯勒，参与了讨论。
汽车并购示例>标致雪铁龙收购：1974标致收购了其国内竞争对手，将其作为独立部门。政府对工作的关注有限。最终整合了90年代的运营。继续奋斗。
>福特马自达联盟：1979福特购买了生病的马自达股份，共同开发和制造了数十年的汽车。随着福特首席执行官艾伦·穆拉利（Alan Mulally）重新专注于福特品牌，他们在2008年分裂。
克莱斯勒-AMCA收购：1987克莱斯勒逐步淘汰了AMC，Eagle品牌。使用吉普车开始了“ 90年代SUV的繁荣”。
> BMW-Rover购置：1994宝马希望建立规模经济，进入销量领域，但“英国病人”继续亏损数百万。宝马于2000年退出。
戴姆勒-克莱斯勒合并1998“平等合并”按文化，战略划分。戴姆勒于2007年放弃了克莱斯勒。
>福特-PAGA采购1999福特通过收购捷豹，陆虎，沃尔沃，阿斯顿·马丁并加入林肯组成了总理汽车集团。诸如Jaguar X-Type的合作努力遭到轰炸。从2007年到2010年，在Mulally的支持下零散出售。
>通用菲亚特联盟：2000通用汽车以24亿美元的价格收购了菲亚特的股份，但联合动力总成的收购收效甚微。通用汽车在2005年支付了20亿美元用于退出。
汽车行业公认的观点认为，合并无效。例子比比皆是。戴姆勒克莱斯勒。本田流浪者。宝马流浪者。通用汽车十年前在菲亚特的投资。通用汽车萨博铃木和第一个总经理，然后是大众。福特的豪华品牌系列：沃尔沃，捷豹，路虎和阿斯顿·马丁。
汽车行业再次考虑重大合作的概念。菲亚特·克莱斯勒汽车公司的老板塞尔吉奥·马尔基翁内（Sergio Marchionne）相信汽车制造商正在消耗太多的资本，而获得的回报却太少，他呼吁汽车行业整合以抵御灾难，并寻求与通用汽车进行谈判。
事实是有些婚姻确实会产生积极的结果。经过长时间的接触，福特控制了马自达十多年，双方都从中受益。雷诺和日产已经并肩工作了近二十年。在FCA中，合并后公司的两半更健康，增长速度更快，利润也比几十年来更加稳定。在宝马的带领下，迷你车蓬勃发展。
为什么？是什么使某些合并或联盟有效？
七年前在GM-克莱斯勒（Chrysler）新生的讨论中瞥见的动荡新闻中可以发现一个被忽视和低估的因素：当合并伙伴的业务重叠时，花费成本的动力通常会导致部队之间为生存而战。
相比之下，成功的合并通常很少涉及重叠，因此将内部斗争减到最少。
谈论反直觉。大量的业务重叠通常是合并看起来很有意义的原因。包括前通用汽车公司副董事长鲍勃·卢茨（Bob Lutz）在内的一些人为GM-FCA联盟的前景欢呼雀跃-合并后的公司将能够合并两个庞大的总部，两个技术中心，试验场，卡车平台，轮驱动架构，小型车，中型车等等。更不用说两组高管了。
但是，在纸上看起来如此好看的是，这使得它们很难实现。
拥有大型汽车业务的咨询公司AlixPartners的常务董事约翰·霍夫克（John Hoffecker）指出，没有重叠的业务活动是许多值得回报的并购活动的标志。合作伙伴可以团结起来以纠正自己，而不必为谁会感到痛苦而战。
汽车联轴器成功计
在合并，收购或同盟中，这些因素都会影响其成功的几率。>提高几率少重叠。产品和地理上的重叠最少，可以在联合采购，零件共享，研发中削减成本。坚强，高度参与的领导者。一个能听取各方意见的优秀倾听者然后制定法律，有助于确保有效而积极的指导。
1个死亡伴侣。如果员工很高兴仍然有工作，他们将更愿意改变。
>降低赔率更多重叠。选出哪一方的工厂，产品和技术中心得到斧头保证了草皮战争。交易负责人。想要继续他的下一笔交易，将合伙人细节留给其他人的头号狗会产生领导真空。
部分政府所有权。欧洲和亚洲各国政府已经表明，他们希望裁员，削减工厂或削减供应商数量。
合并合并。我们需要说更多吗？
塔塔收购捷豹和路虎以及吉利收购沃尔沃就是两个例子。大众汽车已经部分地通过对宾利，兰博基尼，斯柯达和保时捷的收购而成为业内最大，最赚钱的公司之一。
其中大多数都涉及很少的集成。宾利和兰博基尼将大众汽车的业务范围扩大到了该行业中稀有的领域。塔塔为捷豹路虎提供了财务支持；它没有将品牌与新兴市场业务合并。
霍夫克尔说，这些交易部分起作用，因为它们“足以填补某人的战略空白”。
雷诺-日产联盟和FCA都没有参与合并重叠的行动。两组合作伙伴均按地理位置分开。雷诺的主要业务在欧洲；日产的地盘在日本和北美。菲亚特和克莱斯勒也有不同的细分市场：小型车的菲亚特，卡车和越野车的克莱斯勒。
日产与雷诺（Renault）合作时，这家日本公司不得不进行规模缩小和重组，但同盟并没有使日产的工厂，产品或技术中心变得多余。自菲亚特接管管理层以来，克莱斯勒尚未关闭工厂。实际上，它的做法恰恰相反：增加轮班，雇用更多工人并重建其工程兵团。
毫无疑问，两种伙伴关系都会遇到摩擦。例如，雷诺（Renault）和日产（Nissan）花了一年多的时间，试图就仅用于转向信号灯杆的通用设计达成一致。FCA打算在底特律制造玛莎拉蒂SUV，但最终将这一备受瞩目的任务转移到了一家意大利工厂。
雷诺-日产和FCA很少发生重大争执的一个原因是，另一位配料行业高管认为成功是必不可少的：强有力的领导者。
不只是精明而精明的高管。行业中有很多。但是，在大型，广泛的合并或庞大的联盟中，关键的改变者似乎是一位赢得双方效忠的高管，并且将自己的个人声誉与合资企业的成功息息相关。
在大众汽车公司收购宾利，兰博基尼和其他品牌时，费迪南德·皮奇（Ferdinand Piech）决非失败。Marchionne移居到Auburn Hills，并亲自在克莱斯勒负责。
很少有人像卡洛斯·戈恩那样负责联盟。自雷诺（Renault）来后，他拯救了日产（Nissan），此后一直要求双方合作-但从不屈从。
戈恩在6月向日产股东讲话时称，该联盟是旨在加强双方的双赢伙伴关系。
他说：“这是一项艰巨的任务，需要不懈的努力。”雷诺从未干涉过日产，而日产也从未干涉过雷诺，这一事实增强了信任。
成功合并的另一个共同特点是：一家公司在死亡之门前进入合伙企业。日产汽车和克莱斯勒汽车就是这种情况，通用汽车收购大宇汽车和福特与马自达的长期联盟。
或考虑克莱斯勒（Chrysler）于1987年收购的美国汽车公司。克莱斯勒控制了AMC，逐步淘汰了Eagle品牌和AMC车型，选择了新的，合并的管理部门，并投资了吉普车-与戴姆勒·克莱斯勒相比，所有内with都更少发生内f。
克莱斯勒1990年代的采购主管汤姆•斯塔尔坎普（Tom Stallkamp）表示：“如果其中一家公司知道接受重大改变或倒闭，它将变得容易得多。”戴姆勒克莱斯勒的早期。
在该行业分担成本的许多一次性项目中，合作似乎更容易。通用和福特共同开发变速箱。宝马为各种汽车制造商生产发动机。丰田与斯巴鲁合作开发运动型汽车，与马自达合作开发其Scion品牌的小型车。
但是Marchionne在对行业的评估中说，这还不够。他说，汽车制造商必须大规模整合，并努力进行历史性的大型合并，以节省大量资金。
马尔基翁内追求梦想时的忠告：小心您想要的东西。
下一个：为什么这么多人对一家汽车制造商如此怀疑，而该汽车制造商一直在美国创造销售记录？
